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企业物流自营与外包决策方法分析

发布时间:2017-06-21 20:57:08

企业物流自营与外包决策方法分析 了解详细…

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广州鑫富物流有限企业建立以来,一贯遵循“客户至上”“安全准时,诚实守信,互惠互利”的信条,安全第一、服务第一、门到门第一、凭借良好的敬业精神和严谨的工作态度,在广大客户心中树立了极好的企业形象,经营业绩逐年攀升。全方位、全过程、高效率的优质服务已成为广州物流需求的主流,企业为适应广州物流市场的发展与客观要求,不断地改进和提高服务质量,形成了以陆运、铁运、空运、仓储、配送为一体的综合性运输服务网络体系。企业现在已经开通珠三角到全国各地整车零担货运专线。承接全国各地的整车零担运输、危险品运输、仓储、配送业务。 企业以长三角、珠三角为依托,已形成辐射全国的运输服务网络,已在各大中城市设立分企业或办事处,长途运输通达80多个城市、短途配送覆盖珠三角、长三角等各大区域,线路覆盖全国主要城市和地区;完善的服务网络确保为客户提供准确、高效、安全的“门对门”运输服务。

目前,关于物流自营与外包决策的方法主要有三种。

1.常见的决策方法

(1)传统决策方法。传统的决策依据是企业能否有能力自营物流,如果企业有设施和技术就自营;如果某项物流功能自营有一定的困难就选择外包。
(2 ) Ballow 决策方法。20世90年代ll来,随着市场环境日趋起伏不定,管理态度正在发生着微妙的变化,决策者和研究人员开始关注战略因素在物流外包决策过程中的作 首先注意到这种变化的是Ballow,他在传统决策标准的基础上,提出了一个二维决策标准:物流对企业的重要性和企业对物流的管理能力,

(3) Quirrn等人决策方法。Arnold Maltz则将Porter的竞争优势框架吸取进自己的模型中,在他决策过程中,考虑了企业规模、产品价值等战略因素。James Brian Quinn和Frederick GHilmer首先将核心能力概念引人外包决策过程,并提出了判断一项业务是否属于企业的核心能力的七个标准。在此基础上,他们提出了一个基于战略考虑的决策框架。
2.企业物流业务自营与外包的综合决策方法

大量实践证明,第三方物流的优质服务既可满足制造业复杂多变的物流服务要求,同 时又促进了第三方物流的蓬勃发展,从而推动经济和社会的协调发展。然而,大家看到美 国零售业著名的企业凯马特企业把大部分物流作业“外包”出去,最终却在与另一个著名 企业沃尔玛企业的竞争中败下阵来。由此可知,物流“外包”也有风险。综合外包决策的 理论研究|以及中外学者的外包决策分析,加之考虑到风险的因素,下面提出物流业务外 包的综,策友法。

(1)企业物流决策的主要标准。根据中国仓储协会的调查,生产企业和商业企业选择 物流自营和外包的标准按照前后顺序总结如下。

1)物流或物流子系统的战略重要性。现代企业的核心竞争力是企业在激烈的市场竞争 中得以生存?展的关键,不可随便向其他企业透露。因此,如果企业的物流或物流子系 统构成了自身能力,具有战略意义,则无论如何也不能外包。

2)企业对啤_管理能力及服务质量。据中国仓储协会2003年的调査,在生产企业 中将作业质量作为物流自营或外包标准的达51%,其次才是成本,为39%;在商业企业中 的顺序相同,为44%和41%。作业质量不仅指物流各环节的处理能力,还包括提供增值服 务的能力。若企业自身物流的作业能力很差,则一般都会选择业务外包。

3)自营或外包机?本孰高孰低。具备了物流作业能力,并不意味着企业一定要自己 从事物流,还要与物流企业比较,在满足一定的顾客服务水平的条件下,谁的成本更低。 只有在企业的相对成本较低的情况下,选择自营的方式才有利。

4)企业发展阶段。由于企业的核心能力、经营实力是在不断发展、变化的,物流及各 子系统的地位也将随之发生改变f所以,在针对不同的发展阶段,物流决策应有所不同。

(2)物流决策模建立。那么,究竟如何进行物流决策呢?首先,从上述四个标准 来进行综合考虑,即企业的发展阶段,物流或其子系统的战略重要性,企业对物流的管理 能力,以及物流系统的总成本。找出在自营物流和 外包物流中的最佳平衡点。
首先,要考虑企业发展所处的阶段是萌芽期、成长期、成熟期还是衰退期。一般来说, 每个阶段企业的发展战略都是不同的,而物流仅仅是企业众多环节的一部分,其他还有产 品开发、销售等环节。所以在做物流决策时须先考虑企业的发展阶段及现在的战略目

其次,考察物流子系统的战略重要性。即^別物流子系统足丙构成企业的核心能力, 一般可以从以下几个方面进行判断1)是否高度影响企业的业务流程。’

2)是否是竞争差异化的有效来源。

3)在短期内是否不能为其他企业所模仿。

4)是否存在顾客可感知的价值、是否具有价值优越性。

如果回答肯定,则可判定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能 的集成,各项功能的重要性和相对运营能力还有差异,因此还需对物流系统各项功能进行 分析。判定某项功能是否具有战略意义,关键是看它的替代性强弱,即是否只被本企业掌 握,还是同时也被其他第三方物流企业掌握,如果只有本企业才具备这项能力,则该项功 能具有战略意义,企业应该自营该项功能并注意发展。否则可判定该项功能不具有战略意 义,在对所有功能判断完后,应将可外包物流功能进行整合,选择最优的物流运作方案, 由于第三方物流企业一般可以提供高质量的物流服务,这时应注意邀请第三方物流企业参 与方案的设计。

在确定物流运作方案后,就需要从企业物流处理能力的角度决定是自营还是外包了, 如果企业不具备满足一定顾客服务水平的能力,为保证服务质量和连续性,就外包给第三 方物流企业服务。在外包时采用何种服务,是租赁第三方物流,还是组建物流联盟,这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。

若企业具备自营能力,则需考虑机会成本的高低,看企业自营所需资源的机会成本是彳 否比外包给第三方物流企业的成本低,若低则自营,反之外包。
如果企业的物流子系统是非战略系统,则将可外包的物流子系统进行螯合,确定最优 的物流运作方案。主要考虑企业是否具备自营能力,若企业具备自营能力,则还要看企业 自营所需资源的机会成本是否具有竞争力,若具备就自营;否则外包。若企不具备自营 能力,则g要选择外包。外包时,根据外包业务对企业核心业务正常运行的影响程度不同, 要适时选择第三方物流和组建战略联盟。当影响程度较大时,企业应尽量寻找合作伙伴, 组建成战略联盟,以防止物流业务放得太松,失去控制,并且还可向其出售物流服务,以 免资源浪费,当然,这种物流服务收入不构成企业的主营收入; 否则,选择专业化的第三方物流。

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